De onde vêm as decisões equivocadas na gestão?
De onde vêm as decisões equivocadas na gestão?
Esta teoria explica por que nós muitas vezes adotamos comportamentos aparentemente irracionais e inconscientes. Kahneman explica que temos dois sistemas para processar informações e solucionar problemas:
- Sistema 1, que é o do pensamento rápido, funciona de maneira automática e involuntária. Por ser inconsciente, não se desliga.
- Sistema 2, que é o do pensamento devagar, sendo acionado diante da necessidade de raciocinar, calcular, analisar e resolver problemas. Ele confirma ou corrige os julgamentos automáticos do Sistema 1. É mais assertivo, porém demanda mais tempo, esforço e concentração.
Você já deve ter ouvido em algum momento de sua vida que a sua linha de raciocínio estava enviesada, ou mesmo percebido que alguém fez afirmações ou perguntas enviesadas para você. O viés é, por definição, um peso desproporcional a favor ou contra uma coisa comparado a outra, feito a partir de um julgamento. Por isso, geralmente é percebido em situações de conflitos, em que as partes possuem tendências prévias para determinadas posições.
Relaciono abaixo alguns dos principais e mais comuns vieses – sendo que existem mais de uma centena já identificados com os quais é possível se deparar no mundo corporativo e no universo pessoal – que devemos considerar como um sinal de alerta, sempre:
Excesso de confiança
Considerado pelos especialistas como a mãe de todos os vieses por estar presente parcialmente em vários outros. Essa tendência surge da necessidade de nos sentirmos mais confortáveis com a incerteza ou falta de controle. Pode ser dividido em três categorias:
- Excesso de precisão (previsões);
- Superestimativa (sobre tarefas, controles, desempenho);
- Superposicionamento (melhores que a média).
Imagine você que é solicitado a dar uma previsão de prazo para uma determinada tarefa da sua equipe. Por achar que tem uma liderança acima da média e que sabe exatamente como estão as tarefas de cada um, você estima um prazo bem otimista de conclusão. Você estará garantindo que o solicitante fique tranquilo e terá uma boa imagem a seu respeito. Porém, muito provavelmente esta tarefa não será entregue no prazo.
Conscientização limitada
É o processo de filtragem das informações em que decidimos quais são úteis ou não – é o framing, ou a cegueira seletiva.
Um exemplo desse viés na prática ocorre quando recebemos um relatório amplo e completo, mas decidimos focar somente em uma parte dos dados por confirmar o que acreditamos (outro viés), descartando as demais informações.
Regressão à média
Ignorar que eventos extremos tendem a regredir à média em tentativas subsequentes.
Imagine uma situação em que uma equipe se destaca no volume de vendas em um determinado mês devido a uma quantidade atípica de serviços contratados pelo principal cliente. O diretor decide conceder um bônus aos colaboradores pelo altíssimo desempenho alcançado.
Porém, nos meses seguintes o desempenho da equipe volta a ser mediano. Sem perceber que tomou a decisão de premiar de maneira afoita (viés do excesso de confiança), faz a seguinte conclusão julgadora: “Não se deve premiar, pois o time sente que já conquistou tudo e relaxa suas metas” (heurística da hipótese positiva). Na realidade, tanto a decisão de premiar quanto a conclusão a qual o diretor chegou foram enviesadas, pois os resultados, em condições normais, sempre tendem a regredir à média.
Armadilha da confirmação
Tendência de procurarmos informações que confirmem o que achamos que é verdadeiro, deixando de procurar evidências contrárias.
Em decisões de compras, normalmente decidimos de maneira inconsciente; só depois é que buscamos dados e razões para justificar o porquê da escolha que fizemos. Um exemplo: a justificação de que o que foi comprado estava na promoção.
Escalada do comprometimento
Tendência de mantermos uma escolha mesmo quando percebemos poucos sinais de que é a melhor.
Em diversas situações práticas, como a seleção de um colaborador, aumentamos a aposta mesmo sabendo que foi uma escolha equivocada e a pessoa não irá performar bem naquela função. E o ciclo se confirma; quanto mais investimos, mais temos dificuldade em reconhecer que já deveríamos ter revisto a decisão. Temos a tendência de querer fazer dar certo.
É sempre bom examinar se suas decisões ou interações no dia a dia estão pautadas em vieses ou em dados e fatos que possibilitem uma escolha mais assertiva.
Um gestor contemporâneo está preparado para identificar quando os vieses estão em operação e buscar sempre o pensamento estratégico, treinando o cérebro a incluir o Sistema 2 de maneira analítica.
De tanto praticar, desenvolvemos a capacidade e somos cada vez mais ágeis, inclusivos e assertivos. Este é o grande diferencial no mundo atual, e também o que propomos desenvolver ao longo da Formação em Gestão Contemporânea.
Valdeci Maciel é sócio-executivo da Nortus, com mais de 20 anos de experiência em gestão e direção comercial. Consultor de desenvolvimento interno, atua nas linhas de Desenvolvimento Organizacional e de Conexões de Negócios. Instrutor da FGC – Formação em Gestão Contemporânea dos módulos Pensamento Estratégico e Melhoria de Resultados.
